AIR coop : AIR coop est un collectif d’experts1 en transition des organisations vers un monde désirable et répondant aux urgences écologiques. Entreprise au format coopératif (SCOP CAE, un format « post-croissance compatible », Fruchet, 2024), AIR coop conseille et accompagne les territoires, entreprises, associations à faire face aux défis sociaux et environnementaux de notre génération.

Fondée il y a près de 15 ans, AIR coop était tout d’abord reconnue pour son expertise de la montagne (tourisme, sport, textile outdoor) avant de s’étendre aux secteurs de la culture, des loisirs, de l’agriculture et de l’alimentation. En faisant preuve de créativité dans nos approches, nous avons tenté toutes ces années de faire prendre conscience à nos partenaires que la transition est un long chemin à parcourir et qu’après la première étape d’un engagement RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), il est nécessaire de se pencher sur le sujet plus épineux et plus tangible de la redirection des modèles d’entreprises.

L’enthousiasme du début s’est parfois heurté à la réalité d’un monde de l’entreprise verrouillé et massif, dont nous contribuons néanmoins à remodeler, à notre échelle, les modèles d’organisation. Nous souhaitons aller au-delà des petits-pas, et pensons également qu’il est temps pour les structures comme la nôtre qui accompagnent les organisations dans leurs transitions, de proposer une approche nouvelle, plus ambitieuse pour éviter les pièges du découplage, du greenwashing, et plus généralement, du saupoudrage de bonnes intentions sur des systèmes d’organisation d’entreprise ne remettant en cause ni leurs objectifs financiers, ni leur rôle auprès de la société.

Introduction : quelle place pour l’entreprise dans les cercles de réflexion sur la décroissance et la post-croissance ?

L’entreprise occupe une place centrale dans le paysage économique, et c'est avec cette réalité que nous devons envisager la transition vers une société post-croissante. Face à cette mutation inévitable, deux possibilités : assisterons-nous à une résistance farouche de la part des entreprises attachées à des indicateurs de performance obsolètes, ou bien les entreprises deviendront-elles de véritables partenaires de cette transformation ?

En France, la décroissance fait sa place dans les cercles académiques et militants depuis une vingtaine d'années. Elle gagne aujourd’hui en notoriété au sein du débat public, si bien que l’idée de décroissance s’est retrouvé propulsée dans les arènes médiatiques et politiques suite à la crise du COVID-19 où elle apparaît tantôt comme un idéal sociétal pour citoyens en recherche de « futurs souhaitables », tantôt comme un concept effrayant ou saugrenu, à l’instar du discours d'Elisabeth Borne en octobre 2022 ; la conviction que « la sobriété énergétique n'est pas produire moins et faire le choix de la décroissance » témoigne de la résistance gouvernementale persistante envers cette idée, ce « modèle Amish »…

L’interface entreprise et décroissance/post-croissance demeure quant à elle balbutiante, à quelques exceptions près (prises de position de Mélanie Berger-Tisserand, présidente du Centre des Jeunes Dirigeants ; Etude Entreprise & Post-Croissance réalisée par Prophil en 2021 ; conférences et débats thématiques de plus en plus réguliers dans les grandes écoles, interventions de Timothée Parrique en entreprises…). Lors du lancement de l’Observatoire de la Post-Croissance et de la Décroissance (OPCD) à Clermont-Ferrand en avril 2022, si la recherche et la société civile étaient largement représentées, tout comme les institutions par la présence d’élus locaux, rares étaient les représentants de l’entreprise.

Cette herméticité est intelligible. La sphère académique peut craindre une récupération opportuniste du vocabulaire de la décroissance et de la post-croissance par le monde économique, tandis que les rares entreprises prêtes à repenser profondément leur modèle peuvent se sentir isolées et démunies, pour transformer leur modèle en ce sens.

Les territoires, des organisations plus promptes que les entreprises à faire le choix de la décroissance

Désindustrialisation, concentration géographique des activités, fermeture de services publics… Les modèles de développement actuels concentrent de plus en plus fortement l’activité économique dans des hotspots métropolitains et génèrent de moins en moins de richesses pour les territoires qui n’ont d’autre choix que de se réinventer. En quête de modèles territoriaux résilients, que ce soit sur le plan de l’agriculture et de l’alimentation, de l’énergie, de l’habitat, du tourisme… des élus locaux voient émerger la post-croissance comme une nouvelle boussole dans la construction d'un avenir durable pour nos territoires. Au cœur de cette réflexion, les territoires français se tiennent à un carrefour critique entre le choix de planifier la décroissance ou le non-choix de subir les conséquences des crises.

Des exemples à travers le monde, de Loos-en-Gohelle à Detroit, démontrent qu’une situation de crise peut se muer en un terreau fertile pour une économie et une société plus résilientes. Ces territoires en transition ont dû trouver dans une forme de « décroissance subie » une opportunité de repenser leur relation avec les limites planétaires et les besoins sociaux, esquissant ainsi une voie alternative à la spirale de la croissance de la production et de la consommation.

Faut-il nécessairement attendre le choc pour amorcer ces transformations ?

Le cas des stations de ski françaises révèle les défis et les opportunités de l'anticipation face à l’inévitable régression de leurs activités. Malgré les mises en garde quant aux conséquences du changement climatique, peu ont su anticiper le déclin de « l'industrie » du ski alpin. La fermeture désormais de 186 stations sans plans convaincants de reconversion économique souligne l'urgence de planifier démocratiquement une décroissance sereine dans les territoires de montagne.

Dans ce contexte, ces territoires ont l’opportunité d’intégrer des logiques post-croissantes dans leurs politiques territoriales. Fondées sur des principes de sobriété, de robustesse, de résilience et de solidarité, ces logiques offrent un cadre protecteur et bienveillant pour les populations face aux défis à venir.

Repenser nos territoires à l'aune de la décroissance ne consiste pas seulement à réduire la taille de nos économies, mais à réinventer nos relations au vivant, à nos communautés et à nous-mêmes. C'est un appel à une transformation profonde de nos modes de vie, de nos institutions et de nos priorités. Faire le choix de la décroissance, c’est l’opportunité pour nos territoires d’être des acteurs dynamiques de leur avenir, en s’engageant dans une voie positive et démocratique vers une prospérité authentique, basée sur la conscience de nos limites et la solidarité entre les générations.

La transition des entreprises, un chemin tortueux – Retour d’expérience AIR coop

Dans le monde de l’entreprise, les initiatives radicales restent souvent isolées, tandis que la plupart des mouvements d'entreprises engagées manquent de radicalité pour assumer une véritable réflexion vers la décroissance. Face à l'absence de législation et de régulation du marché, les entreprises souhaitant explorer la décroissance se heurtent à deux défis majeurs : la fuite des capitaux (à l’instar de Danone et la contre-attaque des fonds d’investissement face aux ambitions d’Emmanuel Faber) et la fuite des marchés (l’environnement concurrentiel, plafond de verre des initiatives les plus ambitieuses).

L’exemple de Picture Organic Clothing

En 2008, un nouvel acteur du marché du textile outdoor fait son apparition et vient concurrencer les grandes marques historiques du secteur avec des codes couleurs originaux et des coupes modernes qui plaisent aux jeunes générations. Picture Organic Clothing affiche fièrement son engagement environnemental jusque dans son nom de marque.

Appelées « sustainable native », ces marques entendent produire dans le respect des valeurs humaines et environnementales.

En 2012, AIR coop débute l’accompagnement de la marque dans la structuration de sa stratégie de transition pour consolider ses idées de départ (utilisation du coton biologique et du polyester recyclé), apporter plus de cohérence à son modèle et de force à son message. De la formation des équipes, jusqu’aux bonnes pratiques d’éco-conception des produits, en passant par la certification B Corp ou encore le soutien de projets de films engagés, cette mission a été riche d’enseignements pour toutes les parties.

12 ans plus tard, il est difficile d’assurer que l’agitateur du secteur de l’outdoor a tenu ses promesses et fait la différence avec les The North Face, Patagonia, Millet, etc. Picture présente aujourd’hui une stratégie de développement durable solide et structurée. Engagée au sein de la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC), l’entreprise a tout de même établi une feuille de route ambitieuse qui évoque pour la première fois l’idée de « renoncement » avec la réduction de « 25% du nombre de références produits par rapport à 2024 et un objectif de 30% en nombre de produits reconduits d'une saison à l'autre ». Des engagements volontaires louables, mais suffiront-ils à rester sous le seuil des limites planétaires ? Même « engagée », toute entreprise avec une croissance économique comme objectif prioritaire aura inévitablement un impact environnemental croissant sur le long terme.

Décathlon, un pionnier et des défis

Bien que son modèle économique soit discutable, Decathlon fait partie des pionniers en termes de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), notamment grâce à un pôle d'expertise Développement Durable (DD) compétent et un important réseau de responsables DD au sein des différentes équipes sur le terrain.

Pourtant jusqu’en 2020, malgré ces moyens humains et financiers considérables pour mettre en place des démarches d’éco-conception de produits et décarboner l’ensemble de sa chaîne de valeur, ses émissions absolues de gaz à effet de serre (GES) n’ont fait qu’augmenter.

Dès lors, la multinationale française tente de construire un modèle « soutenable », d’abord pour l’une de ses marques de montagne puis à l’échelle de toute l’organisation. La problématique posée : « Comment respecter la contrainte climat (Accord de Paris, scénario 1,5°C) tout en atteignant le chiffre d’affaires cible ? ». Le modèle théorique alors défini comprend des leviers très ambitieux de décarbonation, une légère optimisation de l’offre et le déploiement de modèles circulaires. Il permet un découplage entre une unique pression environnementale (l’indicateur carbone) et des indicateurs économiques (le chiffre d’affaires et la rentabilité), et ce, pour 5 ans seulement.

Aujourd’hui, la réalité rattrape la théorie. L’inertie sous-estimée du déploiement des leviers d’atténuation associé à une très forte croissance économique (conquête de nouveaux marchés…) et à des risques externes comme l’inflation ralentissent voire annulent les bénéfices de cette stratégie de décarbonation. Ce constat est vrai aussi bien pour Décathlon que pour l’ensemble des organisations manufacturières.

Au-delà d’un découplage partiel et à court terme éventuellement réalisable pour une entreprise volontaire et ambitieuse, une projection des leviers actuels d’atténuation (décarbonation, déploiement de la circularité), dans un contexte business as usual de forte croissance économique nous montre que ce raisonnement n’est pas soutenable sur le long terme. Même en étant extrêmement optimiste sur l'atténuation et peu ambitieux sur la croissance de chiffre d’affaires : dès que les plafonds physiques de l’efficacité énergétique et de la substitution sont atteints, les émissions de GES se couplent à nouveau à la croissance économique.

En définitif, bien qu’une stratégie climat (voire RSE) puisse ralentir la casse, sans une remise en cause du business model dans son ensemble, de l’utilité même des produits et services, du modèle d’organisation et des règles du jeu communes dans le marché, le respect des engagements climatiques s’avère illusoire. Le Développement Durable dit « conventionnel » est donc, à long terme, une impasse.

Signaux faibles et lueurs d’espoir

Les entreprises qui ont initié depuis quelques années une sensibilisation environnementale en interne et le déploiement d’une stratégie de réduction d’impact du type RSE se retrouvent démunies face à la complexité de l’équation « Business Plan / Réduction des pressions environnementales ».

Ces entreprises sont bien conscientes des difficultés qu’elles auront à affronter pour respecter la cible de réduction des émissions de GES. Nombreuses sont celles qui, par clairvoyance, ne souhaitent d’ailleurs pas s’engager sur la cible long terme (90% de réduction d’ici 2050) se sachant incapables de tenir à la fois cette promesse et la continuité de leur Business Plan.

La lueur d’espoir réside sans doute dans l’acculturation de salariés sensibilisés aux enjeux environnementaux, dont la frustration mène de plus en plus à des départs spontanés. Il est maintenant possible (et bientôt indispensable) dans ces entreprises désenchantées, avec les équipes conscientisées, d’aborder la baisse des volumes de produits fabriqués, les mythes de la croissance verte, l’impossibilité d’un découplage long terme voire d’effleurer les notions de changement radical de modèle et de renoncement.

Une timide discussion démarre, et tente de se libérer des récits dominants, de la pression des actionnaires et de la compétitivité des marchés, plafonds de verre invariables à toute entreprise radicale. Pour amorcer cette discussion, les organisations s’ouvrent alors à d’autres outils et d’autres méthodes qui mettent la technique de côté. C’est par exemple le cas des ateliers qui sensibilisent à la notion de nouveaux imaginaires et de prospective ainsi que les outils de mise en récit, populaires auprès des équipes et comités de direction éveillés et soucieux du monde de demain.

Quel rôle doit, peut jouer, l'entreprise dans la période de décrue ?

Il est tout simplement illusoire pour une entreprise de réduire ses émissions de gaz à effet de serre de 90% d’ici 2050 tel que l’encourage la stratégie SBTi (« Science Based Targets Initiative »), en utilisant les méthodes conventionnelles proposées par le développement durable et sans évolution majeure du modèle économique et des règles communes du marché. Une alternative mérite donc d'être explorée.

L’ensemble des activités, services et produits proposés par les entreprises ne sont pas tous essentiels voire même utiles. En engageant des débats démocratiques sur les projets de société, nous pourrions envisager de renoncer collectivement aux activités les plus destructrices et absurdes. Cela permettrait aux activités véritablement nécessaires et bénéfiques pour nos sociétés de réduire de manière réaliste leur empreinte écologique, tout en continuant à prospérer dans un monde plus durable.

Ces projets de société devront être accompagnés par une planification rigoureuse des renoncements et des désinvestissements, suivie d'une évolution des modes de vie, de consommation et des aspirations sociétales. Cette démarche apparaît fondamentale pour réduire suffisamment les pressions environnementales et sociales.

Et concrètement, ça donne quoi pour une entreprise en 2024 ?

Nous héritons aujourd’hui en Occident de modèles économiques, de technologies contestables et de normes sociales écocidaires, qui nécessiteront inévitablement du temps pour être démantelés.

À court et moyen termes, il est donc essentiel que les organisations continuent à mettre en œuvre à leur échelle des stratégies ambitieuses et rigoureuses pour réduire les pressions environnementales afin d’amortir la chute. La coopération et la formation de collectifs regroupant des entreprises responsables peuvent aussi constituer un puissant levier pour faire évoluer les règles du marché et accélérer les transformations nécessaires.

Il est cependant fondamental que l’ensemble des organisations initient dès maintenant, en parallèle de cette atténuation nécessaire, des processus de mises en récit et de prospective afin d’imaginer leur place dans un monde soutenable (point à atteindre) et de construire le chemin, les différentes étapes à suivre, au travers de nouveaux scénarii d’entreprises plus ambitieux, afin de réorienter progressivement le modèle de l’organisation au bénéfice d’un monde plus désirable (le cap).

« Au lieu d’attendre une contrainte extérieure, nommez un comité de décroissance au sein de votre entreprise, accordez-lui une semi-indépendance, et donnez la responsabilité d’imaginer des scénarios rapides de réduction de l’empreinte écologique. [...] on a besoin de faire des scénarios prospectifs plus exploratifs de futurs possibles » (Parrique, 2023).

Conclusion

Amorcer la décrue et préparer la transition vers la post-croissance ne peuvent être uniquement l'initiative de quelques entreprises audacieuses mais isolées.

Cette planification exigera de tenir compte des ruptures de continuité à venir, de s'adapter aux aléas climatiques et diverses formes de pollutions ainsi que de progressivement réorienter les activités de l’entreprise voire d’envisager des renoncements. Cette préfiguration semble primordiale pour embarquer ensemble les équipes et les dirigeants dans la bonne direction. L’objectif est que ces métamorphoses envisagées et planifiées prennent le relais sur les outils conventionnels du développement durable. Les entreprises qui auront entamé ce processus de narration seront probablement mieux préparées à subsister et à s'adapter rapidement pour contribuer à la construction de sociétés post-croissantes.

La mise en réseau des entreprises offre une opportunité unique de renforcer leur pouvoir collectif, d'échanger des idées novatrices, de partager des ressources et de créer une dynamique de transformation. C'est en unissant nos forces que nous pourrons réellement bâtir un avenir post-croissant durable, où les entreprises joueront un rôle clé dans la création d'une société plus équilibrée et respectueuse de l'environnement.